■ナレッジマネジメントの実情と将来への展望

個人の知識・情報を組織全体で可視化・共有しようという試みは
多く、また必要性・導入方法を説く書籍は多く、導入事例を挙げているものも少なくない。
その一方で、こうした試みが成功し、顕著な効果をもたらしたという事例はあまり見かけない。
本書ではこうした現状とその要因を考察し、効果的なナレッジマネジメントの運用を検討する。



■ナレッジマネジメントが目指すもの
一橋大学大学院・野中郁次郎教授/竹内弘高教授の「the Knowledge-Creating Company」(1995年)
を切欠として研究が広がった。
企業・組織の中で「知識」を見直し、蓄積、交換、共有、創造
といった活動を業務プロセスに取り入れ、組織全体の競争力強化を図る。

一般に、知識は時間の経過により簡単に陳腐化し、競争力の劣化を招く。
ナレッジマネジメントの基礎理論（SECIモデル）では、知識は暗黙知と形式知があり、
個人レベル、集団（小規模なチーム）レベル、組織レベルで綿密にやりとりをすることで
新たな知識を創造するサイクルにより、知識の陳腐化を防止する。


・共同化
  知識の源泉は個人レベルの体験・経験に基づく暗黙的な知識である。
  この知識を個人レベルでやり取りする。
  正式なルールではないものの、組織内あるいはチーム内では前提知識になる。
・表出化
  個人レベルに属する暗黙的な知識を、他者と共有するために
  図表等を用いて形式的な知識に落とし込む
・連結化
  形式化された知識を集めて体系的・総合的知識を作り出す。
  グループウェア、ナレッジベースのIT活用などはこの段階に位置する。
  蓄積された知識を契機として新しい知識の創造や新しい判断基準の創出が考えられる。
・内面化
  体系化・統合された形式的知識は結局のところドキュメントや
  グループウェア等に蓄積されたレポートであり、これらを用いた経験を積むことで
  組織・社員の知識として浸透していく。
  
  内面化の段階で、形式的な知識が暗黙的な知識として蓄積されていく。
  降は共同化からのサイクルを繰り返す
    

■実情
ナレッジマネジメントの導入について、開発メンバ数人に聞き取りを行ったところ、
以下のような回答が得られた。
・ナレッジマネジメントのシステムを作る・あるいは導入したところで満足し、それきりになってしまう。
・形式化した知識は、結局作った本人以外の関心をひき付けられず、そのまま埋没してしまう。
・形式化された知識よりも個人が暗黙的に使用している知識を引き出したいが、暗黙的であるがゆえに
  実際に作る段階になって、なかなかデータ化・文書化ができない。
・通常業務自体が知識共有になるようであれば良いが、実際はそうはいかない。よって、知識共有のための
  作業が別途必要になるが、それを実践する時間はない。
  定期的なミーティングの場などで情報共有を図れるようになれば良いかもしれないが、それも難しい。
  

■ナレッジマネジメントを阻害する要因の考察
ナレッジマネジメントが成功しないということは、上述のSECIモデルが想定しているサイクルが
実際に実践されない、もしくはそもそも現実的でない、と考えられる。
実情で挙げられた意見を整理すると、以下の2点があると考えられる。

・知識の形式化が目的になってしまい、活用されない
  知識の形式化を図るのは SECI モデルでは第2段階（表出化）の段階である。
  ベースとなる第1段階（共同化）をスキップしてしまっている。
  個人レベルでの伝達や共有化が伴わない知識であるため、規模や粒度がまとまらず、
  1つの組織、あるいはチーム内でも矛盾や齟齬を含む可能性もある。
  また個人レベルの暗黙知識を一気に形式化しようとしてデータ化・文書化ができない状況にある。
  結果として形式化された知識がそのまま放置されてしまうことに繋がると考えられる。
  
・知識共有のための時間を割くことが難しい
  ナレッジマネジメントの推進活動は、通常業務とは別に時間を要することが一般的である。
  またナレッジマネジメント自体が、幾つもの段階を踏むことを繰り返す手法であるため
  その効果が顕れるまでには時間がかかるものである。
  通常業務を止められない以上、そのほかの活動に時間を割くことは現実的ではないというのが実情である。
  

http://home.att.ne.jp/sea/tkn/Issues/Issue-KM.htm

■ナレッジマネジメントを促進するには何が必要か
一般に、ナレッジマネジメントのキーポイントとなるものは、以下のものが挙げられる。
・明確な目的
  経営トップによる戦略、ビジョンが明らかであること。
  組織に必要になる知識の範囲を定義すること。
・ナレッジを重視する風土
  ナレッジを共有するためのコミュニケーションの場が存在すること
・実践活動を支援するための制度
  蓄積されたナレッジやその提供者を評価する制度や
  ナレッジそのものの重要度を組織が理解していること。
・実践活動のためIT技術
  知識を共有するための仕組み、共有されている知識を容易に引き出し、活用する仕組み。。
  

■現状に不足している点
・暗黙的知識の共有化
現状では共有化の段階がスキップされて形式化を進めようとしたところで
SECI モデルの第1段階である共有化が進んでおらず、形式化が困難になっている。
共有化を進めるポイントは、個人レベル同士でのコミュニケーションにある。
OJTや共同での業務遂行を通して互いの暗黙知を交換・拡大させていき、チーム内・グループ内で共有することで
次の段階である形式化の基礎にする必要がある。

・実践活動をするための時間の確保について
暗黙的知識の形式化そのものや形式化した情報を蓄積する場の確保が必要になるが、
その前段階として、知識の共有化が前提となる。
共有化は業務遂行中での知識・情報の交換が前提となるため、別途時間の確保は不要である。
共有化により暗黙的知識が組織内・チーム内で洗練されたところで、整理・形式化のための作業を確保する必要が出てくる。



このような状況を改善するためには、

  何故知識が活用されないのか。
  - 共有されている知識と、現場が必要としている知識のミスマッチがある。
    たとえば、ある現場で構成管理ツールとしてCVSが導入されていてその知識の蓄積があるとしても、
    CVS以外の構成管理ツールが使用されている現場では役に立たない。
    こうしたミスマッチに遭遇する機会が多くなるほど、知識共有のためのモチベーションまで低下する恐れがある。
  
  
  結果として、作り上げた知識がそのまま利用されず、知識を作り上げることが目的化してしまう。